Вознаграждение сотрудников.
Вознаграждение сотрудников – это древняя задача руководителей. Ведь деньги это практически безотказный инструмент влияния на людей.
Недостаточная оплата может вызвать увольнение, в то время как избыточная приведет к снижению прибыли и к тому, что у сотрудников пропадет стимул развиваться.
Но даже не уровень зарплаты важен, важны правила формирования вознаграждения в компании. Если такие правила отсутствуют, тогда служащие начинают их придумывать самостоятельно.
И гарантировать, что они будут удовлетворены этими правилами не может никто. Недовольный сотрудник – это не эффективный сотрудник.
Кроме того при отсутствии правил сотрудники теряют возможность влиять на уровень своего вознаграждения. А значит они теряют мотивацию. При отсутствии правил всегда высока роль субъективизма. И сотрудник находится в полной власти руководителя. Он понимает кто влияет на его уровень оплаты. Угадайте на что будет направлена его энергия.
Все время существовало одно определение – система оплаты труда. В 90- е годы с возникновением на постсоветском пространстве бизнес литературы на эту тему и интереса к изучению науки о менеджменте в лексикон вошло множество переводных бизнес терминов. В том числе и терминов системы вознаграждений и системы компенсаций. Поэтому отличаются они только источниками возникновения. А обозначают одно и тоже.
Давайте дадим определение. Система вознаграждения – это процесс взаимодействия между организацией и наемным работником. Почему процесс, потому что все вокруг все очень быстро меняется: рынок, окружающая бизнес среда, меняется и сама компания- ее цели , задачи , стратегии развития. Меняется также отношение работника и организации, их взаимные требования и их взаимные ожидания.
Что обычно входит в состав компенсационного пакета. Пакет присутствуют денежное вознаграждение, в виде фиксированной части : оклады, базовые ставки, тарифы, и переменной части – это премии, бонусы, другие дополнительные заработки. Нематериальное вознаграждение- это социальный пакет. Который является частью компенсационного пакета компании. Это могут быть льготы и бенефиты, как предусмотренные законодательством , так и предлагаемые самой компанией.
Существуют три основных правила формирования эффективной системы оплаты труда.
- Правило внешней справедливости. Уровень вознаграждения должен соответствовать рынку труда.
- Правило внутренней справедливости. Оно гласит: Для двух одинаковых должностей с одинаковыми обязанностями должен быть установлен одинаковый оклад.
- Правило Индивидуальной справедливости. За разную результативность полагается разное поощрение.
Давайте рассмотрим подробнее. Внешняя справедливость – это когда сотрудник вашей компании , бухгалтер, инженер , дворник знает , что у вас он получит столько же как и в другой компании. Это правило уравновешивает возможность для компании оставаться привлекательным работодателем при минимальных возможных затратах оплаты труда.
Внутренняя справедливость. При отсутствии правил, руководитель часто сам не может объяснить почему именно этот уровень оклада он определил для этой должности или для этого сотрудника. Но раньше или позже наступает ситуация, когда необходимо что то объяснять. И появляется необходимость упорядочить оклады применив какие то объективные правила.
Наиболее оптимальным решением этой проблемы является применение метода грейдирования. Реализация его заключается в следующих этапах :
- Оценка должности, а вернее работы, связанной с этой должностью.
- Сопоставление всех должностей по уровню важности и ценности для данной организации.
Оценка происходит в двух баллах и на основе группы компенсируемых факторов. В зависимости от полученных баллов должностные позиции объединяются в грейды, которые гарантируют получение определенного оклада или социального пакета . Этот метод получил название – бально-факторного метода.
Какие факторы могут быть использованы:
- Навыки
- Образование
- Руководство
- Предыдущий опыт
- Ответственность
- Вклад в результат
- Коммуникационные навыки
- Лидерство
- Вклад в обслуживание клиента
- Условия работы
Но есть компании для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. Тогда такая компания может использовать факторы, описывающие требования к знаниям, способностям, качество работы специалиста, занимающего конкретную должность.
Как говориться – возможны варианты. Самое главное в этом методе, чтобы производить оценку должности, абстрагируясь от личности человека, который занимает эту должность.
Каждая должность набирает определенное количество баллов. Согласно этим баллам должности группируются в грейд. Для каждого грейда определяется вилка оклада в рамках которого варьируется заработная плата сотрудника. Попавшие в один грейд и занимавшие одинаковые должности сотрудники не всегда получают абсолютно одинаковый оклад. Служащие , не выходя за рамки своего грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать больше. Правда когда достигается верхняя планка у грейда, приходиться добиваться перевода в другой грейд. Иначе зарплата расти больше не будет.
Будет ли стимулировать сотрудников большей результативности система вознаграждения, построенная только на окладах? Даже при условии справедливого составления ценности должностей. Маловероятно. Обычно гарантированное поощрение не нужно заслуживать. Потому что они начисляются безо всяких усилий.
Что все таки стимулирует работника достигать лучших результатов. Ответ на этот вопрос частично кроется в науке о поведении бихивеоритме от английского bihever – поведение.
Возникший в начале 20-го века бихеверизм утверждал, что поведение человека, не сильно отличается от поведения животного. Совокупность реакции на соответствующие стимулы образуют поведение человека. Конечно сотрудники – это не собаки Павлова, которые живут в строгой последовательности : звонок- пища.
Но на самом деле , принципы поведения людей не особо отличаются в этом плане от поведения наших братьев меньших. Однако в отношении человека, исследования утверждают , что положительные стимулы- пряники , являются более эффективным средством, чем отрицательным – кнуты.
Руководитель сотрудника должен оценить его действия, чтобы определить размер пряника или кнута. Оценить в свою очередь тоже можно только сравнивая заранее определенными целями.
Другими словами без оценки нет стимулирования. А без планирования нет оценки.
Таким образом при формировании системы стимулирования должны быть соблюдены некие правила, а именно:
-исполнителю должны быть понятны цели, которые ставит перед ним компания;
-система оценки также должна быть оцениваемая как справедлива;
-поощрение, которое получает сотрудник, должно быть весомыми, не маленькие.
Эти утверждения составляют основу правила – Индивидуальная справедливость.
Каждый сотрудник должен точно знать, сколько он получит в конце месяца и понимать, что он может или должен сделать, чтобы получить больше.
Поэтому компания должна взять на себя обязательство описать достижения каких целей, показателей поведения она ожидает от сотрудника. Если она не описала , не донесла это до сотрудника в ясной и понятной форме , она не вправе от него это требовать.
Наиболее точно помогает выполнить эти требования к системе стимулирования известная система KPI – система ключевых показателей эффективности.
Как мы уже выяснили, оклад выплачивается сотруднику за его соответствие требованиям к должности, или за его потенциальную способность выполнять стоящую перед компанией на данный момент задачи.
Потенциал бально факторным методом преобразуется в окладное значение.
А вот его премия , его переменная часть вознаграждения зависит от выполнения им ключевых показателей эффективности. В начале формируется стратегия и определяются конечные цели для компании, для департаментов. Далее он декомпозируются, разделяются на задачи для конкретных сотрудников. И на основе этих задач формируются и разрабатываются уже персональные показатели, которые поддаются подсчету.
Если денежные вознаграждения служат основой мотивацией на эффективность работы, то бенефиты служат для мотивации на привлечение и удержания сотрудников компании.
Задача основная социального пакета продемонстрировать сотрудникам заботу компании о них и вызвать ответные чувства к компании (привязанность, лояльность).
