Уравниловка на работе.
Уравниловка разрушает мотивацию работников и является причиной текучки кадров!
"Уравниловка" в оплате труда – это негативное явление, выражающееся в выплате равного вознаграждения за неравный труд или дифференциации размеров оплаты при одинаковом количестве и качестве труда,что подрывает материальную заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов.
Уравниловка имела место в условиях директивной плановой экономики.
В период перехода к рыночной экономике она также продолжает иметь место в тех случаях, когда не хватает достаточно средств на оплату труда, но руководство стремится сохранить численность персонала (от этого зависит и сохранение должности руководителя, и возможность получать государственные кредиты, и другие моменты) и выплачивает работникам нечто вроде социального пособия.
В любом случае, кто-то может остаться недовольным. Работнику, покажется, что он работает много больше, чем ему платят, а работодателю — наоборот..
Происходит следующее, сотрудники каждый для себя выбирают такой объем работы, который по его мнению столько стоит. Их девиз: Только бы не опоздать на работу, а потом делай что хочешь.
А кто будет определять степень справедливости оплаты труда? Работодатель? Работник? Какие-то третьи лица?
Согласимся, что по своим способностям люди неравны. И к труду по-разному относятся. Существует точка зрения, что «человек работает так, как он может, а не так, как ему платят». Рано или поздно «равенство» в оплате лентяев и трудяг приводит к застою и развалу. Значит, «правильные» зарплаты, по определению, должны быть неравными?
Выделяют три случая неравенства: для недоцивилизованных, цивилизованных и суперцивилизованных компаний.
В суперцивилизованных компаниях к неравенству окладов добавляются различия и в части премий, переменных выплатах по результатам работы.
В цивилизованных организациях связь между должностью и гарантированной оплатой труда (окладом) упорядочена системой грейдов. Как классы в школе, они разделяют персонал на уровни в зависимости от компетенции. Сотрудники равных должностей, находясь на разных ступенях грейда, получают различную оплату. Продвижение вверх зависит не только от стажа, но и от качества работы по итогам ежегодной аттестации.
В недоцивилизованных компаниях обходятся без системы грейдов и ключевых показателей эффективности. В них за равную работу, как правило, больше получают те, кто раньше пришел в компанию, и те, кто морально или физически ближе к руководству.
Среди российских компаний таких недоцивилизованных – абсолютное большинство. Бывают даже ситуации, когда три «равноценных» менеджера получают $600, $1000 и $1500. Секрет прост: брат руководителя фирмы получает больше, чем герл-френд и «просто» менеджер.
Хотя на практике именно с родственниками или друзьями обычно возникают большие сложности. Обычно с полгода все идет хорошо, а потом начинаются проблемы: и оставить человека нельзя, и уволить морально трудно. Выходит профессионализм – главный критерий для всех работников, своих и «чужих».
Субъективный подход к политике выплат также характерен для компаний, где нет службы персонала (или ее роль крайне невысока), а эти вопросы решает гендиректор. Редкий руководитель утруждает себя четко прописать на бумаге «правила игры», донести их до каждого, разъяснить, а потом их придерживаться. Поэтому «зарплатная» политика обычно непрозрачна, размер выплат приписывается не компетентности работников, а их личным отношениям с начальством. А где «любит - не любит», там обиды и конфликты.
Одной из причин субъективизма в оценке труда может быть организационная недоразвитость компании: Зачастую в новых фирмах должностные обязанности не регламентированы, нормативная база отсутствует и т.д. Гибель фирмы, растущей без «организационного скелета» неизбежна. Видимо, как и фирмы, у которой отсутствует осознанная политика по отношению к персоналу. Это, к примеру, проявляется в срочном наборе сотрудников с более высокими, чем у «старожилов» зарплатами. О разнице сотрудники рано или поздно узнают, и это их демотивирует. Переплата – бомба замедленного действия. В компаниях такой шаг обычно объясняют дефицитом кадров, внезапным увольнением ключевых сотрудников или открытием нового проекта. У экспертов версия иная - отсутствие «регулярности» в управлении бизнесом.
Дело, конечно, не только в этом. Многие небольшие компании заинтересованы во внедрении грейдинга, но пока не могут себе этого позволить. Впрочем, это может быть и другая система, например, разрядная сетка. Главное, чтобы политика выплат была четкой и ясной. Работники должны понимать, что нужно и что не нужно делать, чтобы получать больше. Именно непонимание того, по каким критериям оценивается работа специалистов, и часто лежит в основе возмущения сотрудников. Не видя связи результатов работы с вознаграждением, они не способна оценить его справедливость.
Выход - в целевой системе управления, правильно расставить цели, отслеживать их выполнение и вознаграждать при их достижении - вот секрет успеха в мотивации сотрудников.
При такой системе всем понятно, кто и почему получает больше. Открытость и ясность критериев оплаты позволит желающим, лучше работая, больше зарабатывать. Высокие заработки коллег лишь мотивируют людей работать с большей самоотдачей.
